肖浚仿：没有无缘无故的好

　　肖浚仿

　　不光在设计开发、制造、供应链、营销四个专业领域有衡量标准，而且在人力资源部门、综合管理部门等这样的领域，也要有衡量的内容。

　　肖浚仿声音有些沙哑，这让他整个人看起来更严肃。

　　整场对话他一板一眼地按照采访提纲逐一认真回答，细节丰富、逻辑清晰，即使被记者的提问打断，他也能绕过重重“障碍“重新回到那个“断口”，认真地把它接上。“找茬和挑错”是这位质量保证部部长日常工作的一部分，“较真”则是这个岗位最重要的素质之一。

　　一个又一个的大本子是他“较真”的证据。那些本子里，密密麻麻写满各种颜色的文字，红的，蓝的，黑的，旁边有各种符号，打叉、画圈、问号，是各种待解、已解质量问题的痕迹，也是几年来肖浚仿的工作轨迹。

　　很多人敬他又怕他。“千万别被肖部长盯上，盯上就赶紧老老实实做好，不要糊弄他。”他因此得罪人，也曾委屈地睡不着觉，却从来不肯放松自己的标准。东风乘用车选择肖浚仿负责质量保障，找对了人。

　　1988年，肖浚仿从北大毕业，之后分配到第二汽车制造厂质量管理处。曾经以质量组副组长的身份参与长达3年的东风与日产的合资谈判，因此通晓日产质量保证体系的精髓。2005年，肖浚仿从十堰调到武汉，进入东风乘用车公司，负责将日产QCD质量体系完整地导入到东风自主乘用车版块。

　　彼时，东风乘用车项目组成员很多来自东风合资企业，这些合资版块的骨干都习惯和推崇自己熟悉的技能和标准，一时间，管理模式、标准、甚至应用工具问题成了大家争执不下的难点。

　　作为质量部长，肖浚仿有他自己的认识和想法：从中国整体的实践来看，汽车厂在管理技术上，要充分承认日系企业的领先地位；但在专有技术上，则要认可欧洲的领先地位。只有这样，才能快速消除争执，快速构建东风自主乘用车的管理体系和技术标准体系。

　　这个理念很快得到大家的认可，并形成了以日产模式建立质量管理标准，以神龙模式建立技术标准体系的模式，大家开始朝着一个目标一起努力。

　　肖浚仿特意补充说，不管是管理体系还是技术体系，都在实践中不断补充吸收日产、神龙、本田、悦达起亚等合资版块的好的做法，这是东风乘用车独有的优势。

　　为了对整个过程的质量进行一条龙的管控，肖浚仿在充分吸收消化东风日产、神龙等合资版块各项指标的基础上，建立了东风乘用车的质量指标体系，这些指标成了肖浚仿形影不离的工具。

　　产品的质量管理大体有四个方面的内容：开发质量的管理、制造质量的管理、供应链质量的管理、市场质量的改善。各整车厂管理模式大同小异，但为何产品质量在市场上得到顾客的认可大不一样呢？

　　“关键是操作的细节。”肖浚仿在这些方面下了不少功夫。

　　在开发质量管理方面，肖浚仿认为需要大量开发工具和评价工具。开发工具侧重设计人员，而评价体系则是质量控制的重点，评价体系的不充分，必然导致质量隐患或风险。各种评价工具都具有专门的关注要点，如同做体检一样。

　　东风乘用车目前建立的整车评价工具约20种，包括商品性评价、VES评价、保安防灾评价、感知质量评价、水密评价等等。只有制定详细的评价计划开展评价，才能确保问题被及时发现和改进。

　　制造质量管理则有两大支柱，或者要做到两个彻底性，一是TPM（全员预防性维护）的彻底性，二是标准作业的彻底性。

　　是否做到了彻底性，除了流程、文件规定外，还有一些结果系指标来衡量。比如TPM是否做到彻底性，可以用总停工时间、长停工次数等来衡量；标准作业的彻底性，可以用错漏装、装配不良、单车缺陷点数等来衡量。

　　而在供应链质量管理方面，肖浚仿着重强调了引进日产的ANPQP（联合新产品质量程序）标准以及供应商日常业绩评价和管理。

　　前者用来指导供应商新品开发质量控制，后者用于供应商量产质量改善。事实上，东风乘用车在供应商管理方面的标准和工具远不止这些，肖浚仿省掉很多细节，却特别提到了对供应商的危机管理的重要性，这不仅攸关整车厂的质量信誉和品牌伤害以及巨大的经济损失，也是国家有关汽车“召回”、“三包”等法律法规的要求。

　　有关市场质量改善，东风乘用车主要由两个体制来约束。新车上市3至6个月内，出现的市场质量问题，由TASK FORCE（特别工作组）体制进行快速处理，即使只有一个顾客反映，也要纳入改善，哪些问题必须几天之内解决，都有严格要求。TASK FORCE有日会、周会和月会，参与人员级别很高，由主管质量的公司领导当议长，下面设事务局，肖浚仿是事务局负责人。

　　上市成熟之后则进入另外一个管理模式，即MQIC（市场品情中心）体制，主要管理有倾向性的问题和重大问题如安全、抛锚等问题。MQIC则分周会和月会。

　　对于东风风神的质量指标，肖浚仿强调，他们分为要因系类和结果系类，所谓结果系指标，可理解为产品本身应有的质量，它们是产品属性，叫Basic Quality；所谓要因系指标，可理解为保证手段的完备性。结果系指标必须与要因系指标一致，就是在45°线上，没有无缘无故的好，无缘无故的好是值得怀疑的。

　　2007年，东风乘用车成立之初，确立了DPQP（东风产品质量方针），提出三至五年后，东风风神产品质量接近合资公司水平，转眼已是2013年。

　　“我们当初制定的方针目标达成了。”肖浚仿告诉《汽车商业评论》，“出厂车的质量即新车质量水平，我们采用AVES指标以及PDI（交付前检查）等指标，已与合资品牌相当；市场初期质量水平，我们采用比较通用的3MIS（使用3个月的故障率）等指标，已接近合资公司水平。除此之外，市场可靠性质量水平采用1至3年的资金索赔率等指标，现在已经达到和好于一些合资公司车型。”

　　提到顾客要求的不断提高，在肖浚仿看来，质量定义本身是在发展的，最初只是符合质量要求，而现在则可以分为四个层次：新车质量（例如JDP-IQS）、可靠性质量（例如JDP-VDS）、魅力质量（例如JDP-APEAL）、灵动（追求满意）。而他的工作就是引导东风乘用车充分往这些层次发展。

　　事实上，肖浚仿认为质量管理绝不只是质量部门的事。“企业产品的整体质量水平，不能只看一款车是否成功，质量部门本身是否强有力，而是取决于公司的整体管理水平、全体员工的素质，全价值链的水平。”

　　而这种大质量的概念的提出，也进一步拓展了肖浚仿的工作内容。现在，东风风神不光在设计开发、制造、工艺、营销四个专业领域有衡量标准，而且在人力资源部门、综合管理部门等这样的工作全领域，也有要衡量和监督的内容。

　　肖浚仿的团队有自己的文化——专业、认真、进取、执着。肖浚仿特别强调执着。“干质量一定要执着，不要屈服于来自各方面的压力。我是代表顾客的。”倔强的肖浚仿已经准备好继续这么“执着”下去。

　　下班后继续工作一段时间，已经成为肖浚仿的工作习惯，他要梳理当天还有哪些未解决的质量问题，并把它们整理在那些大本子上。第二天一早，他会把这些工作布置下去，然后到车间去仔细检查20辆左右下线的车，如果有问题，立马将相关人员叫到现场解决。

　　闲暇时间，肖浚仿喜欢读史，有时候周星驰的电影和赵本山的小品也成为这个质量部长的解压方式。对于这样一个神经经常紧绷着的人来说，他太需要放松了。